Como CTO de VENTUREST , y también liderando actualmente el Producto, me encuentro en una etapa muy interesante de nuestra compañía: la de profesionalizar y escalar nuestros procesos de reporting interno. Esta tarea, que puede sonar operativa a primera vista, se ha convertido en un pilar estratégico para asegurar la confianza de nuestros inversores y preparar a la empresa para su siguiente gran salto: nuestra ronda seed prevista para inicios de 2026.
Cuando creamos VENTUREST, teníamos claro que queríamos construir una plataforma que resolviera una necesidad crítica en el ecosistema de talento tecnológico: conectar a empresas y desafíos de innovación con profesionales y proveedores de tecnología de manera ágil, confiable y escalable. En las primeras etapas, como suele ocurrir en la mayoría de startups, el foco estaba en probar hipótesis, lanzar rápido, validar con usuarios y ajustar el producto de manera iterativa.
Sin embargo, conforme fuimos avanzando y conseguimos cerrar nuestra ronda pre-seed con un grupo muy exclusivo de inversores, entendimos que el juego había cambiado. Ya no se trataba únicamente de tener una visión clara y un producto prometedor; ahora entraba en juego algo igual de relevante: la capacidad de medir, reportar y demostrar con datos que estamos ejecutando con foco y aprendiendo del camino.
Cuando me uní a tiempo integral en Venturest, llegué con una mentalidad muy data-driven, inspirada en mi experiencia en compañías con procesos de reporting maduros y robustos como RD Station, Creditas y FARFETCH. Mi idea inicial fue intentar replicar ese mismo nivel de sofisticación en una startup en fase early stage.
Pero pronto entendí que aquello había sido un error. Nuestro contexto era completamente distinto: no teníamos aún inversores que requiriesen ese nivel de detalle, tampoco existían motivos estratégicos muy concretos para sostener semejante esfuerzo, y la realidad es que nos generó más estrés operativo que beneficios reales. El proceso simplemente no funcionó como esperaba, porque no estábamos preparados para ese nivel de exigencia.
Todo cambió cuando empezamos a planear nuestra ronda pre-seed hace unos meses. De repente, presentar indicadores claros de negocio a potenciales inversores ya no era opcional: necesitábamos métricas, dashboards y un proceso de reporting fiable.
Ese fue uno de nuestros aprendizajes más valiosos: no crear necesidades burocráticas antes de tiempo. En una startup, la propia dinámica de crecimiento y el contacto con inversores te obligan a adoptar buenas prácticas de manera natural, cuando realmente se vuelven necesarias. Y fue precisamente ahí cuando dimos nuestras primeras iteraciones en el proceso de reporting: no como un capricho, sino como una respuesta a la exigencia real del momento.
Me encontré con la necesidad de responder preguntas como:
¿Qué métricas son realmente críticas para nuestro negocio en este momento? ¿Cómo balanceamos métricas de producto con métricas de tecnología y métricas financieras? ¿Qué nivel de detalle necesitan los inversores versus el equipo de liderazgo?
Responder a estas preguntas nos llevó a un ejercicio profundo de reflexión sobre nuestra estrategia y prioridades.
Decidimos construir nuestro reporting alrededor de tres grandes bloques: Producto, Tecnología y Negocio. Cada bloque tiene un conjunto de métricas clave que nos permiten tener una visión holística de cómo avanzamos.
1. Métricas de Producto
Aquí buscamos responder si realmente estamos generando valor para los usuarios y validando nuestras hipótesis de crecimiento.
Engagement de usuarios: DAU/WAU/MAU, ratio de activación, retención en cohorts (día 7, día 30). Feature adoption: porcentaje de clientes que usan funcionalidades clave. NPS y feedback cualitativo: medir la satisfacción y aprender de la experiencia real. Conversión free → paid: clave para entender la tracción hacia monetización.
2. Métricas de Tecnología
Como CTO, este es mi terreno natural, pero ahora con un matiz adicional: asegurar que la tecnología respalda los objetivos de producto y negocio.
Fiabilidad: uptime, latencia (p95, p99), tasa de errores. Velocidad de entrega: frecuencia de deployments, lead time de cambios. Calidad del código: bugs críticos en producción, cobertura de tests, deuda técnica medida con herramientas. Incidentes: MTTR (tiempo medio de recuperación) y aprendizajes documentados en postmortems.
3. Métricas de Negocio
Finalmente, lo que conecta todo y demuestra el potencial de escalabilidad.
MRR y ARR: ingresos recurrentes. CAC y LTV: coste de adquisición versus valor de vida del cliente. Churn rate: clientes que abandonan. CAC Payback Period: cuánto tardamos en recuperar el coste de adquisición.
Este framework nos permite equilibrar la visión: no quedarnos atrapados únicamente en la facturación ni tampoco en métricas técnicas aisladas. Al combinar estos tres bloques, conseguimos un relato consistente que conecta la ejecución diaria con la visión estratégica.
Liderar tanto Producto como Tecnología en esta etapa me ha permitido vivir en primera persona cómo el reporting se convierte en una herramienta transversal. Algunos de los aprendizajes más valiosos que nos estamos llevando:
Menos es más. No se trata de llenar dashboards infinitos de métricas. Se trata de elegir pocas, pero relevantes, que realmente representen si estamos avanzando hacia nuestros objetivos. Contexto por encima de números. Los inversores valoran mucho los datos, pero más aún la historia que cuentan esos datos. ¿Qué aprendimos? ¿Cómo cambia nuestra estrategia a partir de esos resultados? Iterar también en reporting. Igual que el producto, el reporting no nace perfecto. Empezamos con un set inicial de métricas y cada mes vamos ajustando, eliminando algunas, añadiendo otras, refinando definiciones. Reporting como cultura. Al principio, el reporting parecía algo “para los inversores”. Hoy lo vemos como parte de la cultura interna: un mecanismo para alinear al equipo, para celebrar avances y para identificar rápido dónde necesitamos mejorar. Preparar el terreno para la próxima ronda. Documentar y profesionalizar este proceso en la etapa pre-seed es un entrenamiento perfecto para cuando llegue la ronda seed. Queremos estar listos, no solo con un buen producto, sino con la capacidad de mostrar de manera transparente cómo ejecutamos y aprendemos.
Nuestra ronda seed está prevista para inicios de 2026. Sabemos que para llegar a ese momento en la mejor posición posible, necesitamos algo más que un producto sólido y un mercado atractivo: necesitamos la capacidad de demostrar con datos que somos una organización que ejecuta con disciplina y aprende con rapidez.
Este proceso de aprendizaje en reporting interno nos está fortaleciendo en múltiples dimensiones: desde cómo priorizamos en producto, hasta cómo aseguramos la calidad técnica, pasando por cómo alineamos la visión de negocio con la realidad del día a día.
En lo personal, está siendo un viaje fascinante. Después de más de 15 años trabajando en tecnología, he vivido el reporting desde distintos ángulos: como desarrollador, como manager, como líder de ingeniería en scaleups internacionales. Pero vivirlo ahora como CTO y también como responsable de Producto en una startup en fase temprana es un desafío único. Me obliga a conectar mundos distintos (tecnología, producto, negocio, inversores) y a construir puentes entre ellos con un lenguaje común: los datos.
Estamos convencidos de que este esfuerzo de mejorar nuestro reporting no es un trámite, sino una ventaja competitiva. Nos permite tomar mejores decisiones, ser más transparentes con nuestros inversores y, sobre todo, preparar el camino para el crecimiento que queremos alcanzar.
Y aquí me gustaría abrir la conversación: para otros CTOs y CPOs que estén liderando startups o scaleups, ¿qué métricas consideran más valiosas a la hora de reportar tanto a nivel interno como hacia inversores?
