Como CTO da VENTUREST, e atualmente também liderando o Produto, estou em uma fase muito interessante da nossa empresa: a de profissionalizar e dimensionar nossos processos de reporte interno. Esta tarefa, que à primeira vista pode parecer operacional, tornou-se um pilar estratégico para garantir a confiança dos nossos investidores e preparar a empresa para o seu próximo grande salto: a nossa ronda de sementes prevista para o início de 2026.
Quando criamos a VENTUREST, tínhamos certeza de que queríamos construir uma plataforma que resolvesse uma necessidade crítica no ecossistema de talentos tecnológicos: conectar empresas e desafios de inovação com profissionais e fornecedores de tecnologia de forma ágil, confiável e escalável. Nas fases iniciais, como costuma acontecer na maioria das startups, o foco estava em testar hipóteses, lançar rapidamente, validar com os usuários e ajustar o produto de forma iterativa.
Porém, à medida que avançamos e conseguimos fechar nossa rodada de pré-seed com um grupo muito exclusivo de investidores, entendemos que o jogo havia mudado. Não se tratava mais apenas de ter uma visão clara e um produto promissor; Agora entrou em jogo algo igualmente relevante: a capacidade de medir, relatar e demonstrar com dados que estamos executando com foco e aprendendo ao longo do caminho.
Quando entrei em tempo integral na Venturest, cheguei com uma mentalidade muito orientada a dados, inspirada na minha experiência em empresas com processos de relatórios maduros e robustos como RD Station, Creditas e FARFETCH. Minha ideia inicial era tentar replicar esse mesmo nível de sofisticação em uma startup em estágio inicial.
Mas logo entendi que isso tinha sido um erro. O nosso contexto era completamente diferente: ainda não tínhamos investidores que exigissem esse nível de detalhe, não havia razões estratégicas muito específicas para sustentar tal esforço e a realidade é que gerou mais stress operacional do que benefícios reais. O processo simplesmente não funcionou como esperado, porque não estávamos preparados para esse nível de exigência.
Tudo mudou quando começamos a planejar nossa rodada de pré-semente há alguns meses. De repente, apresentar indicadores de negócios claros a potenciais investidores deixou de ser opcional: precisávamos de métricas, painéis e um processo de relatórios confiável.
Esse foi um dos nossos aprendizados mais valiosos: não criar necessidades burocráticas antecipadamente. Numa startup, a dinâmica de crescimento e o contacto com investidores obrigam a adotar boas práticas com naturalidade, quando estas realmente se tornam necessárias. E foi precisamente aí que fizemos as nossas primeiras iterações no processo de elaboração de relatórios: não como um capricho, mas como resposta à procura real do momento.
Eu me vi precisando responder perguntas como:
Quais métricas são realmente críticas para nossos negócios no momento? Como equilibramos as métricas do produto com as métricas tecnológicas e financeiras? Qual nível de detalhe os investidores e a equipe de liderança precisam?
A resposta a estas questões levou-nos a um profundo exercício de reflexão sobre a nossa estratégia e prioridades.
Decidimos construir nossos relatórios em torno de três grandes blocos: Produto, Tecnologia e Negócios. Cada bloco possui um conjunto de métricas principais que nos permitem ter uma visão holística de como estamos avançando.
1. Métricas do Produto
Aqui buscamos responder se estamos realmente gerando valor para os usuários e validando nossas hipóteses de crescimento.
Engajamento do usuário: DAU/WAU/MAU, taxa de ativação, retenção em coortes (dia 7, dia 30). Adoção de recursos: porcentagem de clientes que usam recursos principais. NPS e feedback qualitativo: medindo a satisfação e aprendendo com a experiência real. Conversão gratuita → paga: chave para entender a tendência para a monetização.
2. Métricas de Tecnologia
Como CTO, este é o meu terreno natural, mas agora com uma nuance adicional: garantir que a tecnologia apoia os objetivos do produto e do negócio.
Confiabilidade: tempo de atividade, latência (p95, p99), taxa de erro. Velocidade de entrega: frequência de implantações, prazo de entrega das mudanças. Qualidade do código: bugs críticos em produção, cobertura de testes, dívida técnica medida com ferramentas. Incidentes: MTTR (tempo médio de recuperação) e aprendizagem documentada em postmortems.
3. Métricas de Negócios
Por fim, o que conecta tudo e demonstra o potencial de escalabilidade.
MRR e ARR: receita recorrente. CAC e LTV: custo de aquisição versus valor de vida do cliente. Taxa de rotatividade: clientes que abandonam. Período de Payback do CAC: quanto tempo leva para recuperar o custo de aquisição.
Esse framework nos permite equilibrar a visão: não ficar preso apenas no faturamento ou em métricas técnicas isoladas. Ao combinar estes três blocos, alcançamos uma história consistente que conecta a execução diária com a visão estratégica.
Liderar tanto o Produto como a Tecnologia nesta fase permitiu-me experimentar em primeira mão como o reporting se torna uma ferramenta transversal. Alguns dos aprendizados mais valiosos que estamos aprendendo:
Menos é mais. Não se trata de preencher painéis infinitos com métricas. Trata-se de escolher poucos, mas relevantes, que realmente representem se estamos caminhando em direção aos nossos objetivos. Contexto sobre números. Os investidores valorizam muito os dados, mas ainda mais a história que os dados contam. O que aprendemos? Como nossa estratégia muda com base nesses resultados? Também itere nos relatórios. Assim como o produto, os relatórios não nascem perfeitos. Começamos com um conjunto inicial de métricas e a cada mês vamos ajustando, eliminando algumas, acrescentando outras, refinando definições. Reportagem como cultura. A princípio, os relatórios pareciam algo “para investidores”. Hoje vemos isso como parte da cultura interna: um mecanismo para alinhar a equipe, comemorar o progresso e identificar rapidamente onde precisamos melhorar. Prepare o terreno para a próxima rodada. Documentar e profissionalizar esse processo na fase de pré-sementeira é um treinamento perfeito para quando chegar a rodada de sementeira. Queremos estar prontos, não apenas com um bom produto, mas com a capacidade de mostrar de forma transparente como executamos e aprendemos.
Nossa rodada seed está prevista para o início de 2026. Sabemos que para chegarmos a esse ponto na melhor posição possível, precisamos mais do que apenas um produto sólido e um mercado atrativo: precisamos da capacidade de demonstrar com dados que somos uma organização que executa com disciplina e aprende rapidamente.
Este processo de aprendizagem no reporte interno está a fortalecer-nos em múltiplas dimensões: desde a forma como priorizamos os produtos, à forma como garantimos a qualidade técnica, até à forma como alinhamos a visão do negócio com a realidade do dia-a-dia.
Pessoalmente, tem sido uma jornada fascinante. Após mais de 15 anos trabalhando em tecnologia, experimentei reportagens de diferentes ângulos: como desenvolvedor, como gestor, como líder de engenharia em scaleups internacionais. Mas vivenciar isso agora como CTO e também como Gerente de Produto em uma startup em estágio inicial é um desafio único. Obriga-me a conectar diferentes mundos (tecnologia, produto, negócios, investidores) e a construir pontes entre eles com uma linguagem comum: os dados.
Estamos convencidos de que este esforço para melhorar o nosso reporte não é um procedimento, mas sim uma vantagem competitiva. Permite-nos tomar melhores decisões, ser mais transparentes com os nossos investidores e, acima de tudo, preparar o caminho para o crescimento que queremos alcançar.
E aqui eu gostaria de abrir a conversa: para outros CTOs e CPOs que lideram startups ou scaleups, quais métricas eles consideram mais valiosas ao reportar tanto internamente quanto para investidores?
