Después de más de 15 años en la industria tecnológica, liderando equipos en startups y scaleups, he pasado por todo tipo de desafíos: técnicos, humanos, estratégicos y personales. Hoy miro hacia atrás y veo no solo aciertos, sino también una larga lista de errores. Errores que me formaron, me moldearon y me enseñaron más que cualquier curso, mentoría o libro.
Quiero compartir algunos de estos aprendizajes con la esperanza de que puedan servirte, ya sea que estés iniciando tu camino como líder técnico o estés en plena evolución de tu carrera. A veces, la experiencia duele. Pero duele menos cuando se comparte.
1. Dejar de hacer networking
Uno de los errores más graves —y quizás menos evidentes— fue abandonar el hábito de construir y nutrir mi red profesional.
Cuando comencé a asumir posiciones de liderazgo, especialmente como Engineering Manager y luego CTO, me enfoqué tanto en los problemas internos de los equipos, que descuidé lo externo. Dejé de asistir a meetups, me volví ausente en conferencias del sector y suspendí por completo actividades de mentoring y coaching.
La excusa siempre era la misma: no tengo tiempo.
Pero hay un aspecto aún más complejo: subestimé cuánto cuesta reconstruir un networking al mudarte de país. Viví esa experiencia primero en Portugal y luego en España, donde he residido los últimos cinco años. Llegar a un nuevo país, por más afinidad cultural que haya, implica comenzar casi desde cero. Tus contactos locales no están. Tu reputación no te precede. Tu nombre no abre puertas.
Además, el ecosistema es diferente. Los referentes cambian. Las dinámicas, los canales, hasta el lenguaje con el que se habla de tecnología y negocios varía. Yo pensé que mi experiencia previa bastaría para integrarme fácilmente. Me equivoqué.
Reconstruir mi red requirió humildad, tiempo y esfuerzo activo: asistir a eventos, pedir presentaciones, participar en comunidades locales, ofrecerme como mentor sin esperar nada a cambio. Fue lento, pero profundamente enriquecedor y aún estoy en ello.
Hoy entiendo que el networking no es una actividad “extra”. Es una responsabilidad profesional continua, especialmente en roles de liderazgo donde la conexión con el ecosistema puede definir el acceso a talento, socios, oportunidades e ideas frescas.
2. Enfocarme exclusivamente en la gestión de personas
Como muchos líderes técnicos, pasé por la transición de ser hands-on a ser un people manager. Al principio, me sumergí completamente en esta nueva dimensión: procesos, coaching, OKRs, planificación estratégica, desarrollo de carrera, cultura organizacional.
Y sí, lo hice con pasión. Me gusta trabajar con personas. Me gusta ver crecer a alguien a quien mentoricé. Pero cometí un error sutil: me alejé demasiado del aspecto técnico. Dejé de hacer code reviews, de participar en decisiones de arquitectura, de estar en contacto con los desafíos tecnológicos reales.
Esto generó una desconexión. No solo para mí, que empecé a sentir que perdía parte de lo que me motivaba, sino también para los equipos, que esperaban de mí una referencia técnica, no solo un coach.
Hace poco más de 4 años, me uní a startups early-stage o con un enfoque en modernización y escalabilidad de sus servicios tecnológicos. Busqué entornos que me permitiesen liderar personas, pero a la vez programar y contribuir con los equipos. De hecho, en Venturest volví a las bases profundas, construyendo prácticamente solo toda su plataforma tecnológica, desde el back-end hasta el front, adoptando serverless, AWS, continuous integration y continuous deployment, clústeres de ECS y un montón de herramientas más.
Reencontré el equilibrio reservando tiempo semanal para actividades técnicas. No para microgestionar, sino para mantenerme cerca: entender los retos, revisar decisiones críticas, ser parte del debate técnico. El liderazgo técnico no exige que seas el mejor programador, pero sí que mantengas la credibilidad y comprensión del stack, del producto y del negocio.
3. Subestimar la complejidad de cambiar de país
Mudarse suena glamuroso: nuevas oportunidades, nuevos desafíos, crecimiento personal. Pero la realidad es más dura. Cambiar de país, incluso dentro de Europa, implica un proceso profundo de adaptación.
Cuando me mudé a España, no solo estaba cambiando de casa o de trabajo. Estaba reformulando mi red social, mis rutinas, mi entorno emocional. Incluso pequeños detalles —como abrir una cuenta bancaria, entender los sistemas de salud, o saber dónde hacer la compra— se volvieron obstáculos cotidianos.
A eso se suma el peso cultural. Aunque tenemos a un idioma muy similar al portugués, las normas sociales y laborales son distintas. La manera de liderar, de dar feedback, de relacionarse profesionalmente varía. Y no siempre es fácil navegar esas diferencias sin sentirte aislado o frustrado.
Hoy, cuando alguien me dice que está evaluando mudarse por una oferta de trabajo, mi consejo es claro: prepárate emocionalmente tanto como profesionalmente. No es solo un cambio de escenario. Es un cambio de identidad.
4. Aprender español y dejar de hablar en inglés
Este error puede parecer trivial, pero tuvo consecuencias inesperadas. Cuando llegué a España, decidí comprometerme con el idioma local. Tenía sentido: quería integrarme, liderar mejor, entender los matices culturales.
El problema fue que en ese proceso dejó de lado el inglés. Me aislé —sin darme cuenta— de muchas conversaciones globales, oportunidades de colaboración internacional, y acceso a comunidades técnicas que se comunican principalmente en inglés.
Además, aprender un nuevo idioma, sin tener una facilidad natural para ello, me exigió mucha energía. Energía que, durante meses, no pude dedicar a mi desarrollo técnico o de liderazgo.
Hoy estoy orgulloso de hablar español con fluidez. Pero también entendí que, en tecnología, el inglés no es opcional. No se trata de renunciar a uno u otro idioma, sino de construir la capacidad de operar en ambos mundos. Esa dualidad es parte del trabajo moderno.
5. No compartir mis aprendizajes a través de contenido
Durante años me limité al círculo cerrado de mi empresa. Pensaba que compartir aprendizajes públicamente era para “gurús” o influencers. Que no tenía tiempo, que no era lo mío, que otros ya lo hacían mejor.
Ese silencio me costó. Perdí visibilidad, sí, pero más importante aún: perdí oportunidades de reflexión. Porque al escribir, al enseñar, al hablar en público, uno organiza sus ideas, profundiza en lo aprendido, y genera conversaciones valiosas.
Desde que empecé a compartir más —a través de artículos como este, charlas, mentorías abiertas— mi carrera se enriqueció. Me conecté con colegas de otras industrias, recibí feedback inesperado, incluso surgieron oportunidades laborales y de colaboración.
No hace falta tener todas las respuestas. Basta con tener algo genuino que contar.
6. Ignorar que el entorno de Startups es muy volátil
Trabajar en startups es emocionante. Los ciclos son rápidos, el impacto es tangible, la curva de aprendizaje es brutal. Pero también es un terreno inestable.
Durante mucho tiempo asumí que con suficiente talento y esfuerzo, podríamos “domar” esa inestabilidad. Que una vez lanzado el producto, o validado el mercado, vendría la calma. Nunca llega.
La volatilidad es parte del juego: cambios de estrategia, recortes, pivotes, adquisiciones, rotación de equipos. Cuando uno se aferra a la ilusión de estabilidad, el golpe es más duro.
Hoy lidero con esa conciencia. Diseñamos estructuras más resilientes, procesos más adaptables, y sobre todo, cultivamos una cultura que abraza el cambio como parte del camino.
7. Postergar demasiado mi sueño de emprender
Durante años ayudé a otros a construir sus sueños. Estuve al frente de equipos que lanzaron productos innovadores, escalamos plataformas, superamos crisis. Pero postergué mi propia ambición de emprender.
Siempre había una razón: falta de timing, miedo al riesgo, comodidad. Me decía que ya estaba “intraemprendiendo” desde mi rol, pero sabía que no era lo mismo.
Cuando finalmente me uni al sueño de VENTUREST , entendí todo lo que me había estado frenando. Emprender no es solo lanzar una empresa. Es un acto de autodefinición. Es decir: “esto quiero construir en el mundo, y así quiero hacerlo”.
Me acuerdo de una 1:1 que tuve con Bruno Ghisi , CTO de RD Station , en 2018, donde le compartí mi objetivo de formarme previamente para, en un futuro, emprender. Ghisi me dijo algo que me marcó: al final, uno nunca estará completamente preparado para eso. No existe una línea que indique “a partir de ahora estás listo para emprender”. Emprender es lidiar con ambigüedad, incertidumbre y ansiedad. Es una trayectoria de aprendizaje y formación continua.
Honestamente, no es una tarea fácil, se me ha abierto un otro universo de aprendizajes y sentimientos, lidiar con socios, tener personas a tu cargo, todo eso es otro nivel de complejidad y responsabilidad.
Ojalá hubiera comenzado antes. Pero también sé que cada paso previo me preparó para hacerlo con más claridad y madurez.
8. Descuidar mi salud y absorber todos los problemas
Este es, quizás, el error más humano. En mi afán por ser un buen líder, me convertí en el “contenedor emocional” de todos los problemas del equipo. Escuchaba, resolvía, mediaba… y absorbía.
Durante años cargué con estrés ajeno como si fuera mío. Dejé de hacer ejercicio, ignoré señales de agotamiento, me desconecté de hábitos que me hacían bien.
Hasta que el cuerpo me pasó la factura. Y entendí que el autocuidado no es egoísmo, es responsabilidad. Aún estoy en un proceso de aprendizaje, estoy priorizando el descanso, poniéndome límites claros, delegando sin culpa. Y, paradójicamente, eso me está haciendo un mejor líder.
Reflexión final
Ser CTO o Engineering Manager no es solo dominar tecnología. Es liderar en la incertidumbre, adaptarse a nuevos contextos, y aprender a diario. Muchos de estos errores no fueron evidentes en el momento. Solo con distancia —y humildad— pude ver su impacto.
Comparto esto porque creo que hablar de errores nos humaniza, nos acerca, y nos hace crecer. Y porque, quizás, alguien que está comenzando este viaje pueda ahorrarse algunos tropiezos si lee estas palabras a tiempo.
